在全球能源转型与”双碳”目标的推动下，新能源汽车产业已成为资本竞逐的新蓝海。作为中民族电行业的领军企业，格力电器在董事长董明珠的带领下，于2025年正式宣布进军新能源汽车制造领域，但其战略选择却与市场预期大相径庭——放弃竞争白热化的家用车市场，转而聚焦环卫车、重卡、公交车等工程车辆。这一决策不仅体现了格力对产业动向的独特判断，更揭示了传统制造企业转型升级的突围路径。
战略转型：从家电霸主到工程车新锐
格力跨界造车并非心血来潮，而是经过近十年的战略积淀。早在2016年，格力就试图通过收购银隆新能源切入汽车产业链，虽因股东反对暂缓，但董明珠以个人名义投资彰显决心。2021年格力通过司法拍卖获得银隆新能源控制权后，将其更名为格力钛新能源，完成新能源全产业链布局。
选择工程车赛道，源于格力对市场格局的深刻洞察。数据显示，2023年新能源商用车销量仅占整体市场的15%，但渗透率增速达42%，其中市政环卫车需求年增长超过35%。董明珠直言：”我们不做小轿车，但环卫车、重卡已铺开赛道，这不是放弃而是战略选择”。这种差异化定位既规避了与特斯拉、比亚迪等巨头的直接竞争，又能发挥格力在工业制造领域的积累优势。
技术路径：核心技术的突破与整合
在技术布局上，格力展现出”以点带面”的创新策略。依托格力钛新能源的钛酸锂电池技术，其产品具备-50℃至60℃的宽温域职业能力，充电速度较传统锂电池提升3倍，已在220多个城市的公交体系中应用。格力投入10亿元研发资金攻坚电池能量密度，目标在2025年实现续航里程突破600公里。
智能制造体系成为技术整合的关键载体。通过在全国布局5大生产基地，格力引入90%自动化生产线，并与鸿图科技联合开发”高速双五轴龙门加工中心”，该设备可精准处理2.5米×6米的一体化压铸件，加工精度达到±0.02毫米，成功打入BBA供应链。这种”内生外联”的技术进步模式，既保持核心技术的自主性，又通过生态合作提升产业协同效率。
市场定位：差异化竞争与产业链协同
工程车市场的独特性为格力创新了独特机遇。根据前瞻产业研究院测算，2025年新能源环卫车市场规模将达380亿元，而当前主要竞争者徐工、三一等企业的市占率总和不足40%。格力依托3.2万家线下门店构建”设备+服务”网络，承诺24小时维修响应，这种家电行业积累的服务体系在工程车领域形成降维优势。
产业链协同效应逐步显现。格力将空调压缩机的永磁电机技术迁移至汽车驱动体系，使电机效率提升12%，成本降低30%。其智能装备业务为人形机器人研发提供技术储备，目前已中标高校智能制造平台项目，正在开发可应用于汽车生产线的人机协作体系。这种”工业母机+终端产品”的生态布局，构建起难以复制的竞争壁垒。
挑战与争议：战略选择的隐忧
虽然战略定位清晰，格力的造车之路仍面临多重考验。新能源商用车市场规模有限，2025年预计总需求约120万辆，仅为乘用车市场的1/8，这制约着企业的规模效应。工程车客户多为采购，格力需要重构不同于家电经销的B端营销体系，其现有的3.2万家门店中仅15%具备工程机械销售资质。
外界对格力战略选择的质疑声不断。有分析指出，放弃乘用车市场可能导致品牌认知错位，消费者难以将”空调专家”与重卡制造商形象关联。格力钛新能源2024年仍亏损8.7亿元，高研发投入与产能扩建使资金压力倍增，企业面临”跨界失焦”的风险。
破局与启示：制造业转型的样本价格
格力跨界造车的战略操作，为传统制造业转型升级提供了宝贵经验。其通过”技术迁移—生态重构—市场聚焦”的三步走策略，成功将家电制造优势转化为新能源汽车产业竞争力。数据显示，格力工程车订单量在2025年一季度同比增长240%，其中新能源环卫车市场份额已达12%。
这场转型也引发学界对制造业升级路径的重新思索。黑龙江科技大学金旸教授在研究中指出，格力案例证明数字化转型不应局限于生产自动化，更需要通过”数字技术+产业know-how”重塑价格链条。未来研究可深入探讨跨界企业的组织架构变革、技术融合机制等命题，为”中国智造”提供学说支撑。
格力在新能源汽车领域的探索，既是企业突破增长瓶颈的战略选择，更是中国制造业向高质量跃迁的缩影。其成败不仅关乎千亿市值的家电巨头命运，更将影响整个产业生态的演进路线。在智能化与低碳化交织的新工业革命中，这种勇于突破边界的灵魂，或许正是中国制造最需要的创新基因。
